CIO如何应用供应链解决企业实际问题,欢迎莅临

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12月20日,管道局国内事业部收到来自南方一家客户的订单,客户要求一次性收购剩余管材八十余吨。这是国内事业部利用“互联网+库存”方式处理剩余物资收获的份订单。
   
2016年,国内事业部在剩余物资处理上创新思路、积极探索,开创性地出台了“零价值调剂”政策,推动了局属项目间剩余物资的充分利用。同时,国内事业部巧用互联网思维,借用合作伙伴的互联网信息发布平台发布剩余物资信息,极大地拓宽了处理渠道。
   
国内事业部高度重视“互联网+库存”工作进展,定期与电商企业沟通互动,及时更新库存信息,确保信息全面、准确。今年下半年以来,先后有多个厂家与国内事业部沟通,了解库存物资情况和处理价格。
   
12月16日,来自南方的一家客户急需一批管材,与国内事业部联系后,该客户派人到廊坊实地考察管材库存情况,国内事业部及时协调相关项目部、物装公司仓储部门全力配合,并联系第三方检验单位提供现场质量检测,以积极、主动、热情的服务态度促成了该笔订单。( 田进波 田奕丰)

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准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。

[责任编辑:qxw]

在全球工商业竞争的达尔文主义者看来,企业面对的一系列挑战,给制造业企业的盈利带来巨大的影响,同时也使少数应对得当的企业脱颖而出。这些企业的表现并不是一个偶然现象,而是通过一系列针对挑战进行目标明确的努力获得的,这就是进化的规律所在。1.
企业赢得竞争优势的源泉——有效的供应链管理许多公司都在不断努力使产品或服务在一个日益拥挤的市场中标新立异,来获得竞争优势,但差异化竞争优势越来越难以取得。过去,创立品牌的目的是藉以辨认某个或某群销售者的产品或服务,并使之同竞争对手的产品或服务区别开来,它是实现差异化竞争战略的手段之一。所以,品牌经营成为公司及其营销管理的一项重要内容。但是,品牌对今天愈加精明的客户的作用正在减弱,而价格优势也只有最具实力的经营者能长期维持,那么,产品或服务的真正区别在哪里呢?一个领先的制造商也许有能力在任一时间将大量产品投向市场,但是,如果不能对个别客户的独特需求作出反应,不能让每个特定需求在流通体系上有所反应,产品只会积压在仓库的货架上,即业界所说的“牛鞭效应”(Bull-whip
Effect)。随着信息技术的发展与管理思维的创新,有效的供应链管理应运而生,正成为公司赢得竞争优势的重要源泉。2.
供应链应用应该从解决哪些实际问题入手?在经济全球化竞争加剧的背景下,国内一些领先企业在产业升级和规模化经营过程中,已经成功规划了供应链应用,随着应用的不断深入,供应链所体现的价值也逐步放大,从最初的信息共享,逐渐孕育出全新的商业模式:实施供应链应用是一个系统工程,牵涉到供应链流程的重组和优化,往往很难抓住头绪。根据笔者多年企业用户实施咨询的经验和对多个行业供应链管理成功案例应用的总结,从供应链着眼分解企业面临的问题列示于下表,并同时给出了具有可操作性的IT解决方案,希望对全球化竞争环境中的成长型中国企业有所启示:问题解决方案主要功能我们公司的供应商有数百家,采购部门每天工作非常繁琐又非常忙:发布生产计划,下定单,通知订单变更,跟踪了解供应商备货发货情况等等。人为操作免不了出错,于是虽然总是加班加点,却还是得到生产部门的一堆抱怨,真是头疼。采购体系管理生产计划发布采购申请,采购订单物流跟踪财务对账我们集团有20几家子公司,每年设备和原材料采购金额非常庞大,几乎都需要走招标流程。每个月都有招标项目,成堆的投标文件,处理起来相当麻烦,而且不规范的操作时有发生。怎么样才能实现既高效又规范的管理呢?招投标电子化建立招标项目投标文件提交评标供应商评估我们公司所处的行业,目前正在推进渠道扁平化的经营模式,以后我们要直接面对最终端的门店。因此,需要处理的订单数量大大增加,价格体系和信用政策很难控制,对门店的响应速度迟缓。怎样才能解决这些问题呢?分销交易管理价格体系,信用控制产品管理,订单管理物流跟踪财务对账近几年市场变化越来越快,公司和经销商手里的库存积压越来越厉害。我们希望能够通过全面的市场分析来指导经销商,但没办法掌握经销商的库存和销量数据。这个问题该怎么解决?渠道体系管理经销商内部管理经销商库存管理经销商销售管理在线查询渠道体系库存销售我们公司要推行JIT生产模式,要求供应商按时按量交货,如果生产有变更,需要尽快通知供应商,保证生产不停线。可是这么多家供应商,怎么才能做到快速协同呢?JIT生产模式生产计划发布看板供货序列供货我们公司在库存占用方面投入的资金比例非常大,因此,公司希望众多供应商能够分担这部分库存压力,采用先使用后结算的方式,库存数量对供应商透明。IT系统可以支持这种模式吗?VMI库存管理VMI领用VMI库存查询VMI补货我们公司把非核心的加工制造工序都外包出去了,虽然制造成本降低了,但多方沟通协调的成本却大幅上升,我们也很难掌握每家外包厂商的生产,库存和发货情况,因此经常因为沟通不及时而造成损失。这个问题怎样才能解决?外包业务协同任务发布生产进度查询,库存查询物流跟踪案例介绍——唯冠JIT供应和HEDY渠道管理
有效地管理供应链既能实现成本节约与服务改善,实质性降低公司经营费用,从而有更多时间去关注客户。一个高效的供应链可以产生优良的客户服务水准,最终也带给客户更多的价值。为了使众多的客户关注供应链,公司必须采取创新的思维与方法,开发新的流程与系统。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现,在其调查的欧洲公司中,70%以上在重构他们的业务流程和系统,以提高对客户的反应能力。这些新流程经过精心设计,能保证产品的快速传递,防止库存积压,并能灵活地应对客户需求的变化。在深圳市沙头角保税区,依山畔海,座落着唯冠科技有限公司,这是一家专精于显示产品研发与制造、涉及光电存储、信息家电等领域的高科技IT企业,全球五大显示器制造商之一。唯冠在2001年成功实施了TipTop
ERP。随着行业竞争日趋激烈,采购管理和信息资源的开发利用日显重要,为了更好的推进唯冠的高速发展,采购供应链项目提上了唯冠科技的议事日程。唯冠科技在TipTop
ERP系统的支持下,基本解决了内部各部门之间信息沟通的问题。但是,对于突然出现的需求变化,计划员只能通过手工方式传递给采购、物控和生产部门,物控部门收到新的物料需求后,调整交货排程,通过传真或Email发给供应商进行确认。在这个流程中,计划、采购、物控、生管和供应商这些角色的沟通采用人工方式,效率不高,信息容易丢失。造成的结果是,市场已经变化了,而内部和供应商还在确认上一次的需求变化。另一方面,由于不同物料下订单和交货的要求不同,每一个采购员和物控人员需要每日手工发送大量交货指令,确认订单的交货状态。通过实施供应链解决方案,唯冠实现了采购业务全流程的电子化,明显缩短了采购时间,减少了人为差错,整体采购成本大幅降低,提高了企业决策层领导对采购数据的查询效率和准确性。同时,强化了采购管理,减少人为影响,数据可稽核。为供应商也提供了更及时更准确的信息。同样在华南,有一家专业生产计算机整机及其
周边产品和数码通讯产品的企业,名字叫做七喜控股股份有限公司。这是一家在深圳证券交易所挂牌交易的上市公司,
广东省百强民营企业。公司主要的业务包括自主品牌的销售和分销,其中七喜控股主要代理国外知名品牌产品如:SONY、飞利浦、三星等,分销业务约占公司总利润50%。七喜控股现行通过传统的业务模式与上下游伙伴进行信息交互。随着公司业务规模的迅速扩大,每天的订单量也由2004年的日均300张增加到现在的日均500张,加之业务人员疲于应对日常琐事,很少有精力作渠道优化拓展工作;运营成本居高不下;渠道管理和业务运作缺乏透明度,无法及时通知下游经销商新产品、价格调整、销售政策等重要信息,在一定程度上制约了公司发展的步伐。在这种情况下,七喜控股决策层深刻的认识到,整个分销体系必须从供应链全局的角度进行优化,通过供应链应用来实现企业间信息的共享和核心竞争力的提升,供应链将成为七喜企业整体信息化中不可或缺的重要组成部分。2005年10月,七喜开始走上了一条有自身特色的供应链之路。通过供应链应用,七喜在分销体系运作方面的竞争力得到大幅提升:(1)
订单的无纸化、沟通的网络化大大降低销售成本;(2)
完善的价格体系和信用控制机制;(3)
准确便利的物流查询方式,大大提高客户满意度;(4)
与企业内部ERP系统数据交互,降低手工输入订单的错误率;(5)
准确的销售数据统计,迅速获得销售渠道的信息提高企业销售计划准确性。可以看到,一个有效管理的供应链能为公司及客户增加价值。它不仅可以获得品牌化所产生的利益,而且可以通过和其它产品相区别以及促进与合作伙伴之间的良好关系来降低公司的成本,简化业务流程,使组织把精力集中于其核心能力上。5.
IT系统支撑供应链管理供应链管理虽然对产品或服务的有效传递非常重要,但不少公司常把供应链视为一种成本,而不是当作潜在的区分产品或服务的手段。其实,公司能够通过优化其流通网络、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些,关键是进行更好的集成,提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度,在此,IT系统发挥了不可替代的作用。我们以零售业为例,英国的两个著名超市公司Tesco和Sainsbury,正顺利地与有限的供货商共享即时销售数据。通过和供应链伙伴共享信息,他们期望整个供应链的库存量能有实质性的降低。两家公司曾表示,要在1998年与大部分产品供货商建立这种联系。在美国,最大的零售商沃尔玛的成功经验之一,就在于通过信息系统和供货商保持密切关系,使自身做到低价经营。根据《哈佛商业评论》的研究,零售商库存保持一年的费用至少相当于其产品进价的1/4,库存周转率对公司的经营成本及利润的影响很大。因此,在欧美零售市场,IT应用呈现出空前的发展,零售商们正在需求预测和物流管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库上投资,来对库存进行有效控制,不过,这还不够,供应链的其他方面对库存也有很大影响。在供应链中欠缺的是供应商、制造商、分销商和客户之间的联系,有关客户需求的实时信息无法及时反馈回供应链,导致对客户反应的滞后,所以,有必要增加链中各方获得信息的及时性与可见性。通过使公司给其客户以及客户的客户想得到的东西,供应链成为差异化竞争优势的一个重要来源。近十年来,在供应链领域里面,ERP系统、B2B、Internet和Extranet等关键技术的应用已经帮助很多企业实现了经营一体化。总结随着全球经济一体化进程的加快与企业竞争环境的改变,未来的市场竞争已经由企业与企业间的竞争逐步演变为供应链之间的竞争。如何才能使供应链中的各个环节有效配合,缩减物流时间和成本,提高资金周转率,降低企业经营的复杂性和各种风险,是现代企业迫切需要解决的问题。因此,供应链上的企业如只注重其内部业务的管理,对企业竞争力的提升是有很大局限性的。企业必须与其业务伙伴协同工作,以结成战略联盟体系的方式参与市场竞争,共同优化和管理整个供应链,为客户提供优质的服务。神州数码针对成长型企业提供了高效、实用的供应链协同解决方案-易桥,她已不仅仅是企业的管理工具,更是企业强有力的竞争工具,让您的企业最大化的发挥供应链上下游资源的效益,强化企业核心竞争力。率先走向“全程供应链管理”的企业必将在同行业获得领先的竞争优势。(end)

零库存,没有资金和仓库占用,是库存管理的理想状态。然而,由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约,企业的库存不可能为零,基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是,通过有效的运作和管理,企业可以最大限度地逼近零库存。

家电企业美的中流传着一句话:宁可少卖,不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。

不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法。像Dell这样采取按单生产模式的企业,控制原材料和零配件库存是焦点。一般情况下,包括手头正在进行的作业在内,它的任何一家工厂里的库存量都不超过5~6个小时的出货量。这种模式,就是JIT方式,即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模式是按库存生产,控制合理库存量是这类生产模式的关键。

大部分企业兼容了这两种模式,一些引入成本控制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费者制订库存量,并以此向生产部门下订单。比如美的公司的物流事业部和海尔公司的销售公司,它们承担产品库存成本,采购订单由它们下达。而美的和海尔的制造工厂则像Dell一样,按这些订单制造,承担原材料和零配件的库存成本。它们分开核算库存成本,便于分别控制用于销售和生产制造的不同性质的库存。如果成品存货超过预定量,那么积压的资金将按一定比例从物流事业部年度赢利额中扣除。这种激励机制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预测。于是,往年的历史销售数据、市场的自然增长率、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等,都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产品计划,再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市场区域等,分解成中、短期计划,其中考虑了销售计划和分销平衡。

从理论上讲,预测周期越短,预测精确度越高。但是计划调整得太频繁,均衡生产又难以保证。因此,企业往往通过平衡生产线成本和库存成本,得到最佳预测周期。美的目前最短的预测周期是一周。

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